جنگ ۴۰ روزه رمضان که از اسفندماه سال گذشته آغاز شد، برای صنعت گردشگری و تأسیسات اقامتی کشور صرفاً یک دوره رکود اقتصادی یا افت سفر نبود؛بلکه به‌نوعی آزمون مدیریتی برای مالکان، مدیران و متولیان این صنعت محسوب می‌شد.
در روزهایی که سفرها کاهش یافت، رزروها لغو شد و بسیاری از واحدهای اقامتی با بحران جدی نقدینگی روبه‌رو شدند، واکنش مجموعه‌های گردشگری یکسان نبود. برخی از تأسیسات اقامتی ساده‌ترین مسیر ممکن را انتخاب کردند: تعدیل نیروی انسانی.در عمل،بخشی از فشار اقتصادی بحران به کارکنانی منتقل شد که نه در شکل‌گیری آن نقشی داشتند و نه توان تحمل تبعات ناگهانی معیشتی را.
چنین تصمیم‌هایی شاید در کوتاه‌مدت بخشی از هزینه‌های یک مجموعه را کاهش داده باشد،اما در سطح کلان،پیامد آن ایجاد آسیب برای خانواده‌هایی بود که زندگی‌شان به درآمد همین مشاغل وابسته است.
در مقابل، مجموعه‌هایی نیز بودند که رویکرد متفاوتی اتخاذ کردند. با وجود تعطیلی یا کاهش شدید درآمد، تلاش کردند نیروی انسانی خود را حفظ کنند،حقوق کارکنان را پرداخت کنند و حتی در برخی موارد فراتر از وظایف معمول، کنار کارکنان خود بایستند. این رفتارها سرمایه‌های واقعی صنعت گردشگری محسوب می‌شوند؛سرمایه‌هایی که نباید در حافظه مدیریتی استانها فراموش شوند.
در این میان نقش مدیران کل میراث فرهنگی، گردشگری و صنایع‌دستی استانها اهمیت ویژه‌ای پیدا می‌کند. مدیران استانی باید با نگاه دقیق و مبتنی بر داده، عملکرد واحدهای گردشگری در دوران بحران را رصد و ثبت کنند.در سیاست‌های حمایتی، اعطای تسهیلات، معرفی سرمایه‌گذاران، برنامه‌های تشویقی و حتی اولویت‌بندی توسعه آینده گردشگری،لازم است مشخص باشد کدام مجموعه‌ها در روزهای سخت مسئولانه رفتار کردند و کدام واحدها بار بحران را به نیروی انسانی منتقل کردند.
اگر مجموعه‌های مسئولیت‌پذیر دیده نشوند و مورد حمایت قرار نگیرند،طبیعی است که در بحران‌های آینده انگیزه‌ای برای حفظ سرمایه انسانی باقی نماند. این مسئله تنها یک موضوع صنفی نیست؛ بلکه مستقیماً به تاب‌آوری صنعت گردشگری و حتی نوعی پدافند غیرعامل در حوزه خدمات، اقامت و سفر مرتبط است.
از سوی دیگر، رسانه‌های تخصصی گردشگری نیز وظیفه دارند این روند را رصد کنند؛نه برای تخریب،بلکه برای شفاف‌سازی و تقویت مدیریت مسئولانه در صنعت. همچنین وزارت میراث فرهنگی باید با ارزیابی دقیق عملکرد استانها و واحدهای گردشگری در چنین بحران‌هایی،تصویری روشن از رفتار مدیریتی این صنعت ارائه دهد.
بحران‌ها گذرا هستند، اما رفتارها در حافظه صنعت باقی می‌مانند. آنچه اهمیت دارد این است که فراموش نشود چه کسانی در روزهای سخت، کنار کارکنان و فعالان گردشگری ایستادند.
در روزهای اخیر، روایت یکی از مدیران فعال در صنعت هتلداری یکی از شهرهای زیارتی به دست «هتلجار نیوز» رسیده است؛ روایتی که شاید تنها یک تجربه شخصی نباشد، بلکه تصویری از یکی از چالش‌های جدی صنعت میزبانی در برخی شهرهای گردشگری کشور باشد.
این فعال حوزه هتلداری که سال‌ها در حوزه رستوران هتل فعالیت داشته و به گفته خود با مدرک تحصیلی مرتبط، رتبه اول دانشگاهی و گذراندن دوره‌های تخصصی وارد این حرفه شده، از تجربه تعدیل خود در یکی از هتل‌های شهر … سخن می‌گوید.
به گفته او، در نخستین روزهای تشدید تنش‌های منطقه‌ای و کاهش ورود گردشگران مذهبی به شهر …، مجموعه محل فعالیتش برای کنترل هزینه‌ها تصمیم به تعدیل نیرو گرفت؛ تصمیمی که ابتدا با حذف مدیر داخلی مجموعه آغاز شد و در ادامه به تعدیل مدیر رستوران نیز رسید.
این روایت، بار دیگر یک پرسش قدیمی در صنعت گردشگری را مطرح می‌کند: در زمان بحران، نخستین قربانی چه کسی است؟
در بسیاری از موارد، پاسخ متأسفانه «نیروی انسانی» است؛ همان بخشی که در واقع ستون اصلی صنعت میزبانی محسوب می‌شود.
روایت‌هایی از این دست نشان می‌دهد که شاید زمان آن رسیده باشد که در کنار توسعه زیرساخت‌ها، نگاه جدی‌تری به حفظ و تقویت سرمایه انسانی در صنعت گردشگری نیز شکل بگیرد؛ سرمایه‌ای که بدون آن، مفهوم واقعی میزبانی معنا نخواهد داشت
